Se acaba de publicar un estudio sobre la empresa familiar en la Comunidad de Madrid realizado por la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid y la CEIM y patrocinado por la Conssejería de Economía y Hacienda de la Comunidad.
De dicho estudio merece la pena destacar que sólo un 20% de empresas cuentan con un protocolo familiar y que el resto de las empresas encuestadas o desconocen qué es un protocolo familiar o no lo consideran necesario.
La causa fundamental que hace que una Empresa Familiar sea diferente a cualquier otra que no tenga tal condición, es el entramado de relaciones personales que subyacen en ella: miembros de una misma familia que han de armonizar relaciones económicas con relaciones afectivas, lo que a veces no resulta fácil. Dicho de otra forma: han de conciliar su condición de miembros de una misma familia con la de socios y/o con la de jefes o empleados de una empresa, lo que con frecuencia será origen de conflictos que afectarán a la empresa. Veamos algunas de las situaciones que pueden (y suelen) presentarse.
(i) En primer lugar, puede cometerse el error de confundir la condición de heredero o de socio con la de trabajador. Si no se tienen claros los límites entre ambas funciones podrá ocurrir que el heredero o socio, por el mero hecho de serlo, se crea con derecho a desempeñar un puesto de trabajo en la empresa, con independencia de su capacitación, o de que exista o no un puesto vacante; que su retribución como trabajador de la empresa se establezca en función de sus necesidades, y no con criterios objetivos, lo que desmotivará a otros trabajadores que ocupen un puesto de trabajo similar y cargará a la empresa con un coste innecesario; que esa retribución sea inferior a la que podría percibir en cualquier otra empresa, lo que desmotivará al propio familiar empleado en la empresa, que estará tentado de trabajar en otro sitio en el que la retribución sea más acorde con sus funciones; o que, cuando sean varios los herederos que trabajen en la empresa, todos se crean con derecho, no sólo a trabajar en la misma sino también a percibir idéntica retribución, al margen de que su formación y/o el puesto de trabajo ocupado sean o no equiparables.
(ii) En segundo lugar, puede confundirse la condición de heredero o de socio con la de empresario. Cuando se confunden estos papeles suele suceder que todos los herederos o socios, al margen de su capacitación, se crean con derecho a ser el sucesor o nuevo líder de la empresa; o que todos los herederos se crean con derecho a participar, en condiciones de igualdad, en la propiedad de la empresa.
(iii) El tercer error puede ser confundir las cuentas de la empresa con las de la familia. En tal caso podrá ocurrir que parte de los gastos de la familia los costee la empresa directamente (confusión de “bolsillos); que la empresa reparta dividendos en función de las necesidades de la familia, con olvido de las necesidades de capitalización o financiación de la empresa; o que se confunda el patrimonio familiar y el empresarial, y, como consecuencia de ello, el patrimonio afecto a las actividades empresariales del grupo (actividades de riesgo), y el no afecto a las mismas, que no debería estar sujeto a dichos riesgos .
(iv) Desde el punto de vista de las relaciones entre el empresario y sus hijos pueden producirse discrepancias por la designación del sucesor en la gestión de la empresa (lucha por el poder); por la forma en que el fundador prevea distribuir la propiedad de la empresa (lucha por la propiedad); y, por último, por los criterios empresariales a aplicar para dirigir la empresa durante el período de tiempo en que, normalmente, coincidirán trabajando en ella el fundador y los hijos (aquél puede no apreciar suficientemente el criterio de sus hijos, porque considere que tienen poca experiencia, y éstos pueden hacer lo mismo con el fundador, porque piensen que se ha quedado desfasado).
(v) Si ampliamos el abanico de las relaciones familiares para incluir a los hermanos, cuñados, primos, tíos o sobrinos (en función de la generación en que se encuentre la empresa) las diferencias podrán surgir por la sucesión en la propiedad (herencia), por la designación del sucesor en la gestión de la empresa (nuevo líder), por las responsabilidades de cada uno en la empresa y, en último lugar, por su retribución.
(vi) Si, por el contrario, nos circunscribimos al ámbito de las relaciones entre el empresario y su cónyuge, podrá suceder que ambos no estén de acuerdo en la situación de los hijos respecto a la empresa (si entran o no a trabajar en la misma, los requisitos a cumplir para ello, sus responsabilidades profesionales, su retribución, etc.), o en la designación de quien o quienes hayan de ser los sucesores, tanto en la propiedad de la empresa como en su gestión.
(vii) Por último, y para terminar esta breve enumeración de posibles fuentes de conflicto, puede suceder que los directivos de la empresa no pertenecientes a la familia no acepten al nuevo líder de aquélla, designado por la familia y el Consejo de Administración, o que se sientan agraviados con relación a los miembros de la familia por sus responsabilidades en la empresa o por su retribución.
Como puede apreciarse, la designación del sucesor se encuentra presente, y por tanto puede ser fuente de conflictos, en todos los ámbitos de relación que hemos indicado. Eso nos da idea de la importancia que el proceso de sucesión tiene en la empresa familiar.
Cuando se produce la confusión de límites entre familia y empresa se originan, por razones evidentes, problemas y tensiones en el núcleo familiar. Esos problemas y tensiones se trasladarán, inevitablemente, a la empresa familiar y el resultado será: (i) el deterioro de las relaciones personales entre los miembros de la familia (coste personal), y (ii) la depreciación de las funciones de la Junta General y del Consejo de Administración, a los que se trasladarán las luchas familiares, con los consiguientes problemas en cuanto a la gestión de la empresa (coste empresarial).
El tratamiento de estos problemas pasa por la elaboración de un protocolo familiar. Este documento, que es un acuerdo marco firmado entre los miembros de la familia que sean (o previsiblemente vayan a ser) propietarios de la empresa, posibilita, entre otras cosas, que la familia empresaria explicite y objetive los límites entre familia y empresa, que los miembros de la familia empresaria acepten esos límites y los respeten y, por último, que se expresen las reglas de gobierno de la empresa familiar y de la familia empresaria.
En aquellos supuestos en que no existe protocolo familiar y, por lo tanto, no están explicitadas y aceptadas las reglas de juego, las posibilidades de confusión entre el ámbito familiar y el empresarial son mayores. Y las consecuencias claras: el riesgo de desaparición de la Empresa Familiar aumenta.
En el Protocolo Familiar se recogen los aspectos relativos a las relaciones familia-empresa y al gobierno de la propia familia empresaria.
Una vez realizado el diagnóstico de los problemas habituales de la Empresa Familiar, el empresario debe tomar las decisiones necesarias para aplicar el tratamiento que permita alcanzar su solución.
El objetivo a conseguir es doble: (i) asegurar, en la medida de lo posible, la continuidad de la empresa en manos de la familia empresaria; y (ii) encauzar y facilitar la gestión futura de la empresa con criterios profesionales. Además, y como valor añadido muy importante, se desea conseguir esos objetivos con el menor coste posible, tanto fiscal como personal (sin deteriorar las relaciones familiares).
Si se quiere que ese tratamiento sea eficaz y completo ha de abarcar los dos ámbitos involucrados en la Empresa Familiar, que son la propia empresa familiar y la familia empresaria.
En la mayoría de los casos, el tratamiento de la primera requerirá acometer una serie de operaciones de reorganización cuyo resultado final será la consecución de una estructura de sociedad holding o, si es el caso, de un grupo fiscal consolidable. Estas estructuras empresariales facilitarán la gestión futura de la empresa y su crecimiento; además, optimizarán su fiscalidad. Para evitar que el costo por impuestos que se derivaría de esas operaciones impida su realización, será conveniente acogerse al régimen fiscal especial de fusiones, escisiones, aportaciones de activos y canje de valores que, como régimen neutro que es, permitirá llevarlas a cabo sin coste fiscal.
El tratamiento de la familia empresaria requerirá la negociación y firma de un Protocolo Familiar en el que se recojan los aspectos relativos a las relaciones familia-empresa y al gobierno de la propia familia empresaria (la separación entre familia y empresa, los criterios de gestión y administración de la empresa, el régimen de las acciones o participaciones y de su transmisión, el régimen matrimonial y sucesorio del fundador y de sus hijos, el régimen de gobierno de la familia, el consejo de familia, etc.)
Para que dicho tratamiento permita al empresario cumplir los objetivos que antes apuntábamos, es necesario que cumpla los siguientes principios básicos:
(i) En primer lugar, ha de ser un tratamiento individualizado. Partiendo de la base de que cada empresa familiar y cada familia son diferentes, el tratamiento adecuado de los conflictos no puede articularse con fórmulas estándar, sino que tendrá que determinarse individualmente.
(ii) En segundo lugar, ha de realizarse el nombramiento de un asesor externo. Con el fin de asegurar una mejor gestión, tratamiento y solución de los problemas de la familia y de la empresa, será necesario que la empresa nombre un asesor externo para que realice el diagnóstico de los problemas existentes y proponga y ejecute el tratamiento para solucionarlos.
La necesidad de este asesor externo puede percibirse claramente si tenemos en cuenta la necesidad de objetivar los conflictos y las situaciones para darles la solución más adecuada, y esa objetividad, por razones evidentes, no podrá aportarla ningún miembro de la familia (incluso si alguno lo consiguiera, los demás miembros de la familia no podrán evitar pensar que falta esa objetividad, lo que motivará suspicacias y problemas).
El asesor externo que se nombre ha de ser cualificado y neutral. Ello quiere decir que ha de estar especialmente cualificado en el campo de la empresa familiar y, por tanto, en los campos del derecho civil, fiscal y mercantil, que afectan de manera directa a la misma, así como en su correcta aplicación práctica al caso concreto, única manera de alcanzar un marco de relación familiar, contractual y legal completo que facilite la continuidad de la empresa familiar y la gestión eficaz de sus conflictos. Además, ha de ser objetivo. Esa objetividad le hará ganarse la confianza de los miembros de la familia y le permitirá realizar un diagnóstico acertado y aplicar el tratamiento correspondiente con la máxima eficacia.
Partiendo de los principios básicos señalados (tratamiento individualizado y nombramiento de un asesor externo cualificado y neutral) estaremos en condiciones de acometer el tratamiento para superar los conflictos de la empresa familiar. A tal fin será necesario crear los instrumentos y órganos de gobierno que hagan posible la consecución de los objetivos que apuntábamos al principio.
El instrumento fundamental de gobierno es el Protocolo Familiar. Una vez firmado, y con el fin de ejecutar determinados acuerdos contenidos en el mismo, será necesario revisar o, en su caso, preparar ex novo las capitulaciones matrimoniales y el testamento del fundador y de sus herederos, así como revisar los estatutos sociales de la empresa (si se trata de una sociedad).
Con independencia del Protocolo Familiar y de sus instrumentos de desarrollo será necesario crear o adaptar, según el caso, los órganos de gobierno de la familia empresaria y de la empresa familiar, cuyas reglas fundamentales de organización y funcionamiento estarán asimismo previstas en el Protocolo Familiar.
Para estructurar y ordenar el gobierno de la familia empresaria será necesario crear un Consejo de Familia. Su función básica es facilitar la comunicación y las relaciones entre los miembros de la familia, así como servir de cauce para la resolución de los problemas que se planteen, y cuya solución no esté prevista en los instrumentos de gobierno. Se trata de evitar que los problemas familiares que surjan trasciendan a la empresa, o, en otro caso, de conseguir que lleguen resueltos a ella.
Desde el punto de vista del gobierno de la empresa familiar (y si está organizada como sociedad), será necesario adaptar la Junta General y el Órgano de Administración a los requerimientos de la Empresa Familiar. Además, será muy útil que ambos órganos cumplan de verdad las funciones que legalmente tienen encomendadas y sean realmente operativos, en lugar de ser meras figuras existentes sólo sobre el papel (las reuniones no se celebran y las actas que se firman son de “laboratorio”).
El buen funcionamiento de todo este entramado de instrumentos y órganos hará posible la continuidad de la empresa familiar, facilitando tanto la sucesión en la misma como la resolución de la mayor parte de los conflictos que puedan surgir en las relaciones familia-empresa, con los consiguientes efectos positivos en su gestión.
El artículo completo ha sido publicado por Expansión. Puede verse en este enlace.
Este reportaje que publica “Mi cartera de inversión” contiene información de carácter general sobre el cambio generacional y el protocolo familiar
“Mi padre quiere que yo sea el jefe”. Este es el título de un reportaje publicado en Expansión & Empleo con la colaboración de Manuel Pavón, Alberto Gimeno y yo.
Las ideas que destaco en ese reportaje son dos:
Primera: “la empresa familiar empieza a construirse en el comedor de casa”.
Segunda: “comunicar es participar, conversar y consultar”.
Son dos aspectos básicos que ha de tener en cuenta cualquier familia empresaria si quiere tener éxito.
Señalaba en el post anterior que las empresas familiares, en general, están mejor posicionadas que las demás para superar la actual crisis y explicaba los motivos de esta conclusión.
Para completar esa idea es importante añadir otra más, también de orden práctico: numerosas empresas familiares están siguiendo la política de equilibrar ingresos y gastos. Para conseguirlo, están ajustando al máximo los gastos generales (plantilla, gastos de representación, suministros, etc.). Hechos estos ajustes, la actividad de la empresa se ha ralentizado pero a cambio se ha conseguido equilibrar la cuenta de resultados, lo que permite a la empresa aguantar la crisis y estar preparada para cuando la situación mejore.
Esta situación, en la que la actividad diaria de la empresa se ha reducido, deja tiempo a la familia empresaria para llevar a cabo algunas tareas que, en condiciones normales, la urgencia no deja acometer: lo urgente no deja tiempo para acometer lo importante. Se trata, en defintiva, de aprovechar esta situación para dedicar el tiempo necesario a planificar el cambio generacional en la empresa de la familia.
Así lo están entendiendo numerosas familias empresarias, que están aprovechando esta situación de baja actividad y espera para ponerse en manos de un consultor especializado que les ayude a preparar un protocolo familiar. De esta forma, cuando la crisis pase habrán dado un paso importante para asegurar el futuro de la empresa en manos de la familia.
El mejor consejo que puede darse hoy a una familia empresaria que ha hecho sus deberes y está esperando que pase la crisis es que, ahora que tiene tiempo, dedique sus mejores esfuerzos a preparar un protocolo familiar.
En la entrevista concedida a “Inversores.es” señalo que las empresas familiares están mejor posicionadas para salir de la crisis. Veamos por qué.
“La crisis que actualmente estamos atravesando afecta, en mayor o menor medida, a todo nuestro tejido empresarial. Por tanto, afecta también a las empresas familiares. Esto es una obviedad.
No obstante, no podemos olvidar que las empresas familiares, sobre todo las que están en primera y segunda generación –que son el 90% de nuestras empresas familiares- suelen practicar una política de no repartir dividendos. El resultado es que son empresas muy capitalizadas, con una cuenta de reservas muy abultada. Como, además, su estrategia incluye el propósito de pasar la empresa a la siguiente generación familiar y no cuentan con accionistas exigentes a la hora de recoger beneficios, están dispuestas a aguantar la crisis aunque sea a costa de perder parte de esas reservas acumuladas. Esto supone una gran ventaja sobre el resto de las empresas. Por eso me atrevería a decir que, a pesar de las dificultades, las empresas familiares, en general, están mejor posicionadas que las demás para superar la actual crisis.”
También puede verse en nuestra web: http://www.sanchez-crespo.com/actualidad/noticias/antonio-j-sanchez-crespo-casanova-la-empresa-familiar-base-de-la-economia/
En la entrevista concedida a Economía y Empresas de Castilla La Mancha, el periodista Francisco Llana resalta que en una de mis respuestas señalo que, entre todos, hemos demonizado el cambio generacional en la empresa familiar destacando los aspectos negativos del mismo, y consiguiendo que las familias empresarias lo vean como un problema de difícil solución.
La idea que aporto es que esa percepción es errónea y que, muy al contrario, la realidad es otra: el cambio generacional es una oportunidad única para unir a la familia en torno a la empresa y sentar las bases para conseguir su profesionalización. Así es como debe verlo la familia empresaria si quiere tener éxito en la tarea de planificar al cambio generacional.
La transmisión de la empresa familiar a los hijos, por sucesión o donación, puede gozar, si se cumplen determinados requisitos, de una bonificación tributaria consistente en reducir en un 95% la base imponible del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones (algunas Comunidades Autónomas han mejorado esta fiscalidad). En caso de donación, el donante ha de tener, al menos, 65 años.
La elección de una de esas dos alternativas -sucesión o donación- corresponde al empresario y suele fijarse en protocolo familiar. El fundador puede tomar la decisión de transmitir la empresa a sus descendientes en vida, utilizando la figura jurídica de la donación, o decidir que sus herederos accedan a la propiedad de la empresa cuando haya fallecido, en cuyo caso deberá utilizar el testamento como instrumento que le permita distribuir la propiedad de la empresa en la forma que desee.
Las diferencias de coste fiscal que se producen en ambos supuestos no tienen entidad suficiente para justificar que el empresario elija una u otra opción. Saber si los herederos van a gestionar o no la empresa es básico, ya que si no lo van a hacer la donación sería un error, puesto que obligaría a uno, al menos, de los adquirentes a ejercer funciones de dirección en la empresa y a percibir de ella su mayor fuente de renta. La actitud del empresario ante su jubilación, la situación económica y patrimonial del empresario, la situación económica en que pueda quedar el cónyuge del empresario en caso de enviudar, etc., son razones a sopesar antes de tomar una decisión.
Por último, hay una consideración muy importante a tener en cuenta: la donación permitirá realizar la transmisión de la empresa familiar en vida del empresario. A diferencia de la sucesión, cuyo acaecimiento es impredecible, en caso de donación será el empresario quien elija el momento que considere más adecuado para hacerla, de forma tal que podrá pilotar no sólo el proceso de sucesión en la gestión, sino también la sucesión en la propiedad. Al estar presente, podrá imprimir su impronta a dicho proceso y actuar en consecuencia.
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